Hvem er de, moderne russiske milliardærer som vokste opp i Sovjetunionen? Hvordan klarte de å tjene slik kapital? Direktøren og eneeieren av selskapet "Pipe Innovative Technologies" er en av de menneskene som bygde sin virksomhet etter Sovjetunionens kollaps. Biografi om Ivan Shabalov er svaret på spørsmålene som stilles.
Første trinn
Den fremtidige gründeren ble født 16. januar 1959 i Usbekistan. Familien til Ivan Shabalov bodde da i den lille byen Chirchik, som lå 40 km fra Tasjkent. Bak de sørlige portene til byen, spredte et bydannende foretak, det usbekiske ildfaste og varmebestandige metallsanlegget OJSC, sine skrog, og den unge Ivan Shabalov fikk jobb etter å ha forlatt skolen.
Legg merke til at det i sovjetiske tider ikke var lett å komme inn i en høyere utdanningsinstitusjon, spesielt i hovedstaden. Derfor var det en praksis med retninger: da ledelsen for et stort foretak eller en kollektiv gård sendte sine arbeidere til en spesifikk institusjon. Det var en betingelse at en person etter endt utdanning vil returnere til jobben for bedriften. Opptakskommisjoner vurderte søkere med slike retninger i utgangspunktet, derfor var sjansen for opptak større. Kanskje virksomheten til den fremtidige milliardæren begynte å manifestere seg allerede da, men etter et kort arbeid på anlegget fikk han denne retningen og gikk inn i Moskva-instituttet for stål og legeringer (MISiS).
Vitenskapelig aktivitet
Etter at han ble uteksaminert fra instituttet i 1983, forlot Shabalov ikke å jobbe på anlegget, men gikk inn på forskerskolen. Samme år fikk han jobb ved Central Research Institute of Ferrous Metallurgy. I.P. Bardina. Startet som en ordinær ansatt. I løpet av de ti årene med arbeid på instituttet klatret Ivan Pavlovich Shabalov karrierestigen til visedirektøren. På dette tidspunktet fikk han sin doktorgrad i tekniske vitenskaper.
Shabalovs vitenskapelige interesser utvidet seg til stål- og rørindustrien. Ivan Pavlovich publiserte over 100 vitenskapelige artikler i sitt liv. Her er noen av dem: "Undersøkelsen av dannelse av peler på en 2800 platefabrikk" (2004), "Effektiviteten av konstruksjon av gassrørledninger ved bruk av rør av forskjellige styrkeklasser av stål" (2007), "Nåværende tilstand og funksjoner i rørindustriens økonomi" (2008). For utvikling av nye generasjonsstål med naturlegerte malmer fra Khalilovsky-avsetningen til kritiske metallkonstruksjoner i brobygging, konstruksjon, maskinteknikk og innføring av en integrert produksjonsteknologi, ble Ivan Pavlovich Shabalov tildelt den russiske føderasjons regjeringspris i 2004 innen vitenskap og teknologi.
Sunn ambisjon
Som 32-åring er det en god karriere for en provinsiell kar å være visedirektør for et vitenskapelig institutt. Som Ivan Shabalov husker de dagene, mottok han i 1990 en veldig stor lønn på 2000 rubler i måneden, sammenlignet med prisene. For eksempel kjøpte han deretter en Zhiguli-bil for 9000 rubler. Men han hadde ikke planer om å tilbringe hele livet sitt innenfor murene til instituttet. Ervervede kontakter under arbeidet i ham tjente en god service.
I 1991 ledet Oleg Soskovets, den tidligere generaldirektøren for Karaganda Metallurgical Plant, departementet for metallurgi. Shabalov gjorde en avtale med statsråden, fordi de hadde kjent hverandre da Soskovets var daglig leder for anlegget. Etter en samtale samme dag ble Shabalov utnevnt til administrerende direktør i TSK-Steel utenrikshandel.
De første leksjonene om entreprenørskap
Felleskap med utenlandske firmaer - dette var en ny trend i perestroika. Det var ikke mange av dem, og de var påfallende forskjellige fra sovjetiske foretak. Joint venture hadde vestlig utstyr, lønnen var ikke et eksempel høyere og i utenlandsk valuta. For TSK-Steel-ansatte ble kontoer åpnet i den daværende kultbutikken Birch. Det var en av få butikker i Sovjetunionen hvor importerte knappe varer kunne kjøpes for utenlandsk valuta.
TSK-Steel ble etablert i 1989 av Karaganda Iron and Steel Works og den sveitsiske handelsmannen Sytco. Selskapet sysselsatte flere hundre personer. En liten fabrikk behandlet avvist stål og eksporterte det. Her fikk Ivan Shabalov sin første erfaring med å styre en bedrift og samhandle med utenlandske kjøpere. Til tross for at stål da ifølge loven bare kunne eksporteres av statlige virksomheter, var det ikke et slikt forbud mot stålekteskap. Derfor eksporterte den kommersielle organisasjonen ledet av Shabalov fritt sine produkter.
Når den ene døren lukkes, åpnes den andre
Fellessatsingen var en gullgruve. Overskuddet var veldig betydelig: opptil titalls millioner dollar per måned. En del av pengene gikk til kjøp av deler til båndopptakere, matprosessorer, radiomottakere, som senere ble samlet inn på fabrikken. Alle disse produktene var etterspurt. Bedriftsledere dro på faste forretningsreiser, hadde råd til mobiltelefoner, som kostet den daværende operatøren 4000 dollar. En slik rikdom kunne selvfølgelig ikke annet enn å tiltrekke seg den kriminelle verdens oppmerksomhet.
Den frodige gangsterismen på 90-tallet var utbredt. Ingen ble overrasket over de kriminelle oppdagelsene, drapene, inndelingen av innflytelsesområder, racketeering. Vi kan si at Shabalov var heldig da han i 1993 tok stillingen som rådgiver for den første visestatsministeren for den russiske regjeringen Oleg Soskovets. For da ble sjefer for virksomheter skutt med misunnelsesverdig regularitet. Shabalov unngikk en slik skjebne, men som et resultat, da Sovjetunionen helt kollapset, opphørte joint venture-selskapet å eksistere på grunn av manglende betaling og tapte bånd mellom bedrifter i det post-sovjetiske rommet.
gave
En sprangspring begynte i landet. Mange virksomheter ble lukket, lønn ble ikke utbetalt, kontraktsforpliktelser ble ikke oppfylt. På grunn av mangel på penger ble de beregnet av produserte produkter. Byttehandel (veksling) var da den eneste måten å overleve på. I det øyeblikket manifesterte Ivan Mikhailovich en handelsmanns talent, takket være mange forbindelser og sin egen autoritet. I 1995 registrerte han handelsselskapet Russian Chrome, som var engasjert i oppgjøret av utvekslingsspørsmål mellom mange bedrifter og leveransen av stålprodukter.
Her er en av byttehandelkjedene bygget av Shabalov. Gruve- og prosessanlegget i Kachkanar mottok gass fra Gazprom, og kunne bare betale med malm. Gazprom trengte ikke malm, så malmen ble fraktet til Orsk-Khalilovsk-anlegget, som produserte billetter. Disse billettene ble ført til røranlegg, og de ferdige rørene ble levert til Gazprom. På denne måten betalte Kachkanarsky GOK for bensin. Tiden var vag og upålitelig. Gjennom årene har bygde relasjoner kollapset med ankomsten av nye bedriftsledere, som deretter endret seg veldig ofte. For å overleve under disse vanskelige forholdene var det selvfølgelig nødvendig med en sterk karakter og fremsynsgaven.
Haier virksomhet
En interessant episode i livet til Ivan Shabalov avslører en annen fasett av karakteren hans, som hjalp ham å overleve og øke i den metallurgiske virksomheten. Dette er aksept av situasjoner og konsesjon hvis det ikke er andre løsninger. Dette skjedde med Orsk-Khalilovsky Combine. I 1999 inviterte eieren av anlegget Andrei Andreev Shabalov til stillingen som daglig leder, i håp om at han som ekspert på metallurgisk industri og eieren av et handelsselskap ville være nyttig for bedriften. Faktisk forsynte Shabalov anlegget med råvarer og klarte det bra.
Men fra begynnelsen av 2000-tallet begynte "å slå" av forretningshaier på Andreev. Og i 2001 ble Orsk-Khalilovsky Combine, sammen med andre eiendeler fra Andreev, overført til Oleg Deripaska-bekymringen. Naturligvis fraflytter Shabalov daglig leder, men anlegget betalte ikke for råvarer med et handelsselskap. Den nye ledelsen gikk med på å betale tilbake gjelden, men med 50% rabatt. Shabalov foretrakk å "presentere" gjelden enn å godta en rovdiskontering.
"Gazprom"
Takket være arbeidet med installasjonsordninger, var Ivan Shabalov kjent i hele landets metallurgiske industri. Da problemet oppsto med å levere rør med stor diameter (LDP) til Gazprom, inviterte Shabalov ledende røranlegg til å opprette en sammenslutning av rørprodusenter. I 2002 ble han formann for koordineringsrådet for foreningen. Og med sine forslag går ledelsen til Gazprom. Rem Vyakhirev vurderte ikke disse forslagene da, men et år senere godkjente den nye bekymringssjefen, Alexey Miller, samarbeidet.
"Forbes"
Ivan Pavlovich Shabalov etablerte i 2005 handelsselskapet Northern European Pipe Project (CEPT), som leverte LDP for Gazprom. I tillegg dro han til utenlandske leverandører. Det tyske selskapet Europipe leverte rør med stor diameter til Gazprom. Ivan Pavlovich tilbød tyskerne sine tjenester for å utvide det russiske markedet, og la oljemenn og atomarbeidere der. Slik oppstod Eurotub, formidlerorganisasjonen, som et år senere nådde en omsetning på rundt 100 millioner euro.
Den ekspanderende virksomheten krevde nye trinn fra Shabalov Ivan Pavlovich. Pipe Innovative Technologies er et nytt handelsselskap i entreprenørens eiendeler, som han åpnet i 2006. Begge firmaene hans jobber tett med Gazprom. Shabalov i disse årene er en av de største leverandørene. I følge Forbes er Ivan Shabalov en del av en elitegruppe gründere som blir kalt konger av statsordrer.
kjæledyr
Gazprom er den største forbrukeren i det russiske rørmarkedet. For implementering av South Stream, Nord Stream og Nord Stream 2 prosjekter ble det utviklet milliarder av kontrakter. Anbudet om levering av rør involverte ikke mange bedrifter som produserte produkter av denne art. På begynnelsen av 2000-tallet var det fortsatt stor risiko for å løpe inn i en dags firma og tape penger, og det er grunnen til at Gazprom signerer kontrakter med pålitelige partnere. I 2003, for å minimere risikoen, organiserte Gazprom Gaztaged, en eierandel på 25% i Boris Rotenberg.
I 2010 måtte selskapet avvikles på grunn av skandaler som brøt ut rundt det. Likvidasjonen av selskapet overlatt til Shabalov. Siden den gang har lite endret seg. Anbud for levering av rør med stor diameter vinner som regel av de samme gründerne: Rotenberg-brødrene, Valery Komarov, Anatoly Sedykh, Dmitry Pumpyansky og Ivan Shabalov.
Vi hadde en hyggelig prat
Man får inntrykk av at Shabalov er et skjebnepunkt, og alt er lett for ham. Han alene vet hva det er verdt å skille seg fra en etablert virksomhet når en sterkere konkurrent kommer. I 2007 begynte Rotenberg-brødrene å se nøye på Shabalovs selskaper. Forretningsmenn har kjent hverandre siden 2002, da Boris Rotenberg møtte Shabalov for å finne ut utsiktene til rørvirksomheten. I følge Ivan Pavlovich var samtalen behagelig.
Og allerede i 2007 solgte han to tredjedeler av aksjene på 50% av Eurotub til Rotenbergs. Og i 2010, etter nok en behagelig samtale, mottok Rotenbergs 60% av CEPT. Beløpet på transaksjonen ble ikke opplyst.
